在全球供應鏈重組與永續轉型浪潮下，臺灣家具業正以設計研發、永續思維與品牌經營為核心動能，翻轉傳產形象，從代工製造邁向品牌價值的新時代。
臺灣家具業憑藉對卓越品質的不斷追求與持續創新，產品線涵蓋客廳、臥室及辦公空間等多元領域。特別是在新冠病毒肺炎疫情過後，隨著混合辦公模式的興起，對辦公家具舒適性與功能性的需求顯著增加，促使人體工學、多功能性及現代化設計成為主流趨勢，並帶動家具供應鏈與高科技設備的同步升級。此外，全球都市化進程、電子商務的擴張，以及工作模式的持續演變，也共同推升家具的零售與出口需求。
家具公會引領產業升級
從OEM邁向OBM
臺灣區家具工業同業公會（簡稱家具公會）自1973年成立以來，近年持續致力於協助會員企業升級，轉型路徑明確，從OEM（代工製造）提升至ODM（原始設計製造），進而邁向OBM（原始品牌製造）。重點在於結合設計研發能力，並積極與國際品牌展開合作，以求全面提升產品的附加價值。家具公會同時強調深耕東協市場，鼓勵業者利用國際展會拓展通路，並透過多元化布局分散營運風險，同時加速數位轉型，以鞏固全球競爭力與永續發展的基礎。
社會結構與供應鏈改變
跳脫傳產思維更能創造新價值
家具公會理事長可文山，亦是知名的辦公設備企業家。他指出，全球社會結構正從過往的「群體型態」轉向「個人核心」網絡，這使得消費者不再滿足於標準化產品，轉而偏好個人化與客製化的設計。在此趨勢下，「個人化需求」與「高效的供應鏈整合」必須並存，企業亟需具備快速學習與靈活應變的能力，方能在市場中取得先機。
可文山坦言，國際供應鏈與經營模式已然轉型，地緣政治和美國的關稅政策等因素，正深刻改變臺灣家具業在全球供應鏈中的角色。過去依賴「代工思維」與薄利多銷的經營模式，已難以有效抵禦當前的金融與政治風險。因此，唯有創造產品的獨特價值、提升毛利率，並直接連結終端市場，才能強化企業的抗風險能力。對於傳統中小企業而言，他甚至認為，在必要時必須考慮透過整合或併購來達成規模經濟，才能與國際巨擘抗衡。雖然原物料與運輸成本是全球市場共同的變數，但他相信，只要設計和品牌價值夠強勢，市場仍願意承擔一定的成本壓力。
家具業轉型3關鍵
人才、永續與全球布局
可文山進一步闡述，目前家具業在設計、數位行銷及智慧製造等領域面臨明顯的人才短缺困境。他觀察到，政府過去在協助產業數位轉型的資源配置上，較集中於高科技製造業和資通訊產業。為此，他呼籲相關單位應推動更具針對性的專業化與科技化培訓，並提供實質補助與技術支持。若能結合設計美學與永續理念，家具業仍有潛力開拓利基市場，並可透過海外實習或引進外籍人才補足技術缺口。
在ESG與永續材質的導入上，可文山承認會增加企業成本，但強調關鍵在於將此轉化為品牌價值與市場效益。企業若要實現碳中和目標，數位化管理是基礎，涵蓋原料追溯、製程監控與碳排量化，所有數據必須確實、即時地蒐集，才能提升改善成效與外界信賴。這對中小企業來說是一場嚴峻的汰換考驗，能否跟上趨勢將直接影響未來競爭力。
儘管中小企業是臺灣經濟的支柱，但家具業的海外布局仍顯不足。可文山建議業者可採行「境外關內」模式，將大量製造與原料加工置於海外，以降低成本並取得產地優勢；同時，將設計、接單、品牌建構與品質控制等高附加價值環節留在臺灣，以確保市場反應速度。他也期盼政府單位能提供更完善的法令與風險保障，並在資金上支持企業強化品牌行銷、跨境電商業務，以及積極參與海外展會，全面提升國際競爭力。
轉型再出擊
推動自動化、低碳治理與市場多元
家具公會常務理事林健民，身為臺灣知名的床墊業者，近期在推動工廠節能減碳方面取得顯著成效。林健民指出，在全球供應鏈重組、碳費及碳邊境調整機制（CBAM）壓力步步進逼下，家具業正處於「再轉型」的關鍵路口。
林健民歸納出臺灣家具業面臨的三大結構性挑戰，涵蓋「人力緊缺導致自動化資本支出激增」、「低碳轉型推動全鏈碳足跡治理」，以及「地緣政治因素驅動市場分散與合規避險」。對應的解決之道，必須同步來自企業內部組織再造與產品再設計。
林健民直言，臺灣製造的家具業面臨持續性的人力短缺，若無法穩定引進勞動力，就必須透過機械與資訊化系統取代，勢必需要興建新廠。此外，在設備採購上，若尋求政府補助以推廣技術升級和國產控制器應用，相關規定可能會排除特定國家製造的機臺，對資本支出和導入時程都會產生實質影響。
林健民解釋，他曾主導聯合同業與供應鏈，成功推動制定床墊業的節能減碳流程，並邀請主管機關與專家學者共同審視合法性，確保規範能夠順利落地，並增加企業投資的預期穩定性。他強調，碳足跡絕非僅是貼標籤或宣傳口號，而是完整的數據化管理與驗證流程，從員工通勤里程、原料運輸、成品配送，到廠內耗電、包材回收再利用，乃至員工午餐的「碳排細節」都納入計算。
他特別提到，為降低員工使用拋棄式杯具，公司配置可重複使用的專屬水瓶，讓低碳真正成為日常工作流程的一部分。林健民自家工廠的碳盤查數據已連續累積超過2年，他表示，唯有將制度做實、資料做全，企業才能在面對臺灣《碳費收費辦法》和歐盟CBAM等制度時，做到有備無患。
新冠病毒肺炎疫情徹底使居家與辦公的界線模糊化。林健民觀察，臺灣原有的「辦公室至上」文化被居家辦公重塑，帶動家具業出現「多功能、可收納、模組化」的需求，例如可摺疊移動的工作桌、具按摩與伸展功能的沙發，以及多情境切換的組件化設計。這使得家具業的產品策略，從過去的「大量規格化」轉向「少量多樣、追求價值」。林健民說：「疫情期間，電商平臺的營業額占比一度高達8至9成；即使疫情後3年，占比迄今仍維持在2至3成，這已是通路結構的世代性翻轉。」
林健民也提及，隨著公司由他交棒給林煜翔總經理後，經營策略隨之改變，開始依賴數據進行決策，無論是評價管理、行銷投放，或是消費者回饋與策略檢討，都以報表和市場拓銷實驗為基礎。同時，公司也開始為市場熟知的床墊品牌進行代工，進一步證實「臺灣傳產也能成功發展品牌」的理念，而這背後的關鍵，始終在於供應鏈品質與長期客戶服務體驗的積累。
供應鏈轉移壓力加劇
分散市場以追求穩健獲利
針對川普政府可能在2025年推動的「家具業回流美國」政策，林健民認為，在臺灣製造業者看來，現階段執行的可行性難以提升。由於臺灣家具產業鏈已大規模外移至中國大陸，並延伸至越南、印尼等地，此時要求大規模遷至美國，將面臨難以承受的成本激增與供應鏈配套不足的雙重壓力。此外，臺灣自身勞動力與碳成本的上升，也使得從臺灣直接出口至美國的競爭力受到挑戰。
因此，林健民強調，對臺灣家具業者而言，分散出口市場（如：加強歐洲、波羅的海和中東等新興市場區塊）是更為務實、分散風險以及穩定營收的策略。同時，由於美方對轉單和產地來源的「大數據」稽核極為嚴格，嚴格遵守合規性已成為所有市場策略的最低門檻，企業已無僥倖空間。
林健民語重心長地總結：「沒有夕陽工業，只有夕陽思維。」他期盼相關單位能持續支持木工相關科系的技職教育；鼓勵企業在導入自動化的過程中強化員工職能訓練與接班梯隊的培養；而企業端則必須加速培養自身的「品牌力」、「供應鏈治理能力」與「低碳能力」，方能在中長期的市場競爭中立於不敗之地。
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